一、 概述
        設備是企業(yè)生產(chǎn)的核心要素，是企業(yè)技術裝備水平的主要標志，更是賴以正常生產(chǎn)經(jīng)營和參與市場競爭的物資技術基礎，設備管理的基本任務就是管理好設備，用好設備，充分發(fā)揮設備潛力，保證產(chǎn)品質量和產(chǎn)量。這是公司從籌建開始就常抓不懈的一項重要課題。經(jīng)過“引進—消化—吸收—創(chuàng)新”這一轉換過程，寶新公司現(xiàn)基本上創(chuàng)立了適合實際的現(xiàn)代化設備管理方式。
        寶新公司自施工開始到投產(chǎn)以來的實踐充分驗證了在寶新這個現(xiàn)代化企業(yè)，學習借鑒寶鋼點檢定修制這一管理方式的正確性。投產(chǎn)后的近三年時間里產(chǎn)量迅速達到和超過設計水平。主要靠公司領導的正確決策和全體員工推進TPM的保證。產(chǎn)品質量達到國際實物質量先進水平，產(chǎn)品打入國內外市場根本原因也是由于保證了設備功能和精度要求。設備運行四年來無明顯劣化，充分體現(xiàn)了設備管理的良好效果。維修費用逐年降低，最關鍵一條也是故障少，運轉率高，定修項目準確而產(chǎn)生的。產(chǎn)品合同率完成達100%與設備的可靠性 、維修適時性分不開的；因此正是設備管理取得良好效果使得寶新公司取得較高的社會效益和較好的經(jīng)濟效益?？傊?，設備管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位十分重要，隨著科學技術的發(fā)展和WTO的加入，設備管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位將會越來越重要。
         二、 推行點檢定修制的必要性
         寶新公司主要設備來自于世界各著名廠家，具有大型化、連續(xù)化、自動化的特點。如果不采取與之相適應的設備管理理念，就無法滿足產(chǎn)品質量的要求，使之在市場經(jīng)濟情況下無競爭力。所以籌建之初，公司領導就灌輸設備管理學寶鋼的理念。因此，我們的各級領導、廣大員工，采取“走出去，請進來”強化現(xiàn)代化思想的教育和培訓，培養(yǎng)了一大批具備管理現(xiàn)代化思想的員工和管理者。
        三、 設備管理推進的思路
        推進設備管理工作可總結為：工程籌建期間的技術和管理準備工作，試運行期間的制度制定的完善階段和生產(chǎn)期間全面啟動階段。
第一階段即工程籌建期間：
        主要是技術準備和管理培訓，為了讓將來的管理者技術人員更好地了解、熟悉和掌握不銹鋼技術和與之適應的管理，由各出資方派遣的管理專家、技術專家，到國內外廠家學習不銹鋼技術和管理，參與國內外廠家的設備選型、技術交流和談判、培訓、培養(yǎng)新分大中專生，提高其管理水平和技術水平及以狀態(tài)維修和預防維修為核心的點檢定修制的設備管理思想并為以后的設備管理發(fā)揮了作用。
        第二階段即工程建設期間：
        在工程建設期間廣大員工積極投入配合設備安裝、調試、收集、測量了設備原始數(shù)據(jù)，為以后的點檢標準的編制提供了依據(jù)。
        第三階段即生產(chǎn)運行階段：
        點檢定修制的推進是以具有一套完善有效的制度為前提，在投產(chǎn)前公司成立了以副總經(jīng)理為組長的TPM推進小組，強行推進點檢定修制和TPM管理，使其管理方式和理念能在全體員工中落實。
         四、 建立點檢定修制的理論依據(jù)和組織制度保證體系
        1、 理論依據(jù)：
        所謂點檢定修制，就是一套加以制度化的比較完善的科學的設備管理方法，其目的是通過對設備按照規(guī)定的檢查周期和方法進行預防性檢查即（點檢），取得設備狀態(tài)信息，制訂有效的維修策略，把維修工作做到設備發(fā)生事故之前，使設備始終處于受控制狀態(tài)的管理方式。
         2、 組織保證體系
         建立以作業(yè)長為中心，以TPM為重點、以自主管理為基礎、以工序服從為原則，按照PDCA循環(huán)方式推進企業(yè)全面發(fā)展的基層管理組織保證體系。
         3、 制度保證體系
         編制、制定點檢定修三大標準及與之相對應的各種管理臺帳及標準，并將其納入ISO9002質量體系之中，做到誰制定標準，誰就執(zhí)行標準的管理重心下移的管理方式。
         五、 推行點檢定修制的步驟及存在的問題
         1、 建立建全，完善基層管理組織體系
         設備部基層管理方式的特點，主要體現(xiàn)現(xiàn)代化基層特征，實現(xiàn)以人為中心的管理，具有扁平化，系統(tǒng)化、動態(tài)化、全員化

        2、 編制完善點檢標準
        由點檢員結合所管設備，編制技術標準、點檢標準，給油脂標準，此三大標準是點檢定修制度的基本，也是點檢工作開展的理論依據(jù)，技術基礎。
        3、 結合寶新實際，建立點檢臺帳
        點檢定修制的開展，采用PDCA循環(huán)工作方法，它要求對點檢定修制的實踐進行記錄、分析、總結從而達到提高管理水平降低故障時間和維修費用的目的，結合寶新設備實際，制定了20多種臺帳。
        4、 建立以作業(yè)長為中心，點檢定修制為重點的現(xiàn)場管理體制
        在生產(chǎn)第一線，打破傳統(tǒng)的直線管理方式，其管理中心下移，充分發(fā)揮作業(yè)長和點檢員在基層管理的作用，部領導委權不委責，生產(chǎn)方作業(yè)長和設備方點檢作業(yè)長，本著工序服從原則開展工作，確保設備點檢和定修工作順利開展。
        5、 建立全員參與TPM管理
        建立完善的設備管理體系，以設備的高效運行為最高目標，開展各種設備管理的自主活動，制定生產(chǎn)和設備的明確分工及日常點檢卡，定時、定點、定標準對設備點檢，打破了生產(chǎn)方只管生產(chǎn)，不管設備的觀念，使設備的日常保養(yǎng)良好，精度優(yōu)良，遵守操作，功能性投入取得了決定因素。
        6、 結合實際，轉變觀念，勇于創(chuàng)新
        根據(jù)寶新設備人員和設備實際，推行一日兩檢，周末共同點檢制度，確保24小時設備穩(wěn)定。根據(jù)定修要求，探索用項修方式，延長定修周期和延長年修周期，最終達到取消年修的目標。根據(jù)檢修隊伍的實際，確定定修點檢員全過程跟蹤和定修項目一個周期無故障目標，強化定修人員的管理和考核。四年來的設備運行狀態(tài)表如下：
                                                設備運行狀態(tài)表